STM·翔蓝

    在STM【理念经营】的课堂上，某服装企业的区域经理问了一个这样的问题：“总公司虽然认为我所负责的北京区域是战略的重点市场（因为这个区域如果做好了，就可以提高品牌的地位），但是并没有进行相应资源的投入，而我作为区域负责人，应该怎么办？” 

    上面这位学员遇到的问题相信也是很多企业部门长所面临的问题，如果处理得不好，甚至会造成部门长与TOP之间的矛盾。面对这个问题，我们STM课程的主讲老师——周老师进行了如下的回答：

    （1）中国是世界纺织品生产大国，每年生产的衣服、裤子等纺织品加起来一共有280亿件，虽然数量规模很大，但并不够强，因此未来的中国必须要成为纺织品的生产强国。而要成为纺织品生产的强国，就必须先成为世界的时装中心。当90后成为中国时装企业的骨干时，中国将会出现世界性的时装之都，比如上海、北京、深圳。

    （2）对时装企业来说，普遍市场占有率都很低。因此，对于品牌的基本战略而言，比起业态战略，区域独占战略更为优先（弱者战略）。因此，要选择重点区域，进行资源的集中投入。对于重点区域的选择：

    ① 首先要做区域的细分，比如大区域、中区域、小区域。

    ② 我们在工作时，分为“该做的”、“想做的”、“能做的”，如下图所示，选择三个圆圈重叠的地方就是我们的重点区域。

    1）“该做的”是解决顾客的问题，或者是最迫切需要我们解决顾客问题的市场。

    2）“想做的”需要通过市场所处的市场S曲线阶段进行判断。

    3）“能做的”指的是我们现在所具备的MD、MK、MG机能的Know-how，当三者结合时，就是我们能做的。

    ——以上三方面，要将该做的放在第一位。

    （3）对于TOP而言，首先要明确重点区域，并进行资源的重点投入，这叫战略。如果TOP没有这个意识，区域负责人就有必要对自己负责的区域进行细分，划分大、中、小区域，集中资源投入，把握住“制高点”，做出样板（战略、战术）。通过上述对策的建立，从而去影响TOP的决策。

    关于市场占有率，我们有一个由日本村田制作所前高管——村田老师主讲的“技术战略”专题课程，里面讲述了这样一个模型，如下图所示

    在制高点上做好，并不是做出一个新的亿元店，而是在类似区域中，我们做到了73.9%以上的市场占有率，只有这样，企业才能真正建立起自己的核心竞争力。

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