STM·翔蓝

当下，新冠疫情防控进入常态化阶段，后疫情时代的影响正在不断发酵。一方面企业经营的两极化现象更加凸显，强者愈强，弱者愈弱；另一方面适合后疫情时代“健康、自然、超质”等特征的企业和品牌将迎来蓬勃发展机遇期。S.T.M.翔蓝常年指导的一些国内品牌、提前品牌化的外贸企业，4月底到5月上旬都迎来了正增长。
在《日企专栏丨百年广告企业博报堂》（做超链接）一文中我们提到，“危机之时正是品牌诞生之时”，通过博报堂的案例我们也知道了唯有对生活人持续深入的了解，对潜在需求不断开发与满足，才能得到顾客的认可。今天我们将通过另一家优秀品牌——无印良品的案例，一起来探索品牌企业如何从理念源头打造、沉淀。

无印良品因简洁的设计和日本和式的风格而在日本和海外收获了一群“铁粉”。很多人说，一看到无印良品的产品，便能马上联想到无印良品这个品牌。从全球的店铺规模来看，仅仅在中国的店铺数就已经超过330家，并且保持着每个月开6家新店的频率。在美国的纽约、加拿大的温哥华、英国的伦敦、法国的巴黎等地的中心商圈也开了大面积的店铺，成为了具有强烈日本风格印记的全球性品牌。
而这样一家在全球具有一定规模的日本品牌，却一直抱着“做中小企业就好”的目标，现任会长今井政明先生在采访时多次提及“工作的意义”和“对社会的贡献”等词，而不提及要把企业做大。就是这样的一家“中小企业”却能成为代表日本文化的企业，让人不禁好奇到底是怎么做到的。
01 在泡沫经济中应初心而生
无印良品创立于1980年，一开始只是作为西友的自有品牌，主要业务有生活用品、食品、衣服等，并在百货里面进行专柜销售。直到1989年以后才独立于西友，成为一家零售企业。

1980年，对于日本来说是一个非常特别的年份，那是日本泡沫经济最严重的时候，人们的生活奢靡浪费，崇尚对金钱和名牌的追逐。在这样的时代，创始人堤清二先生怀抱着要回归商品本身价值的这一想法，“反其道而行”，提出“无品牌”的概念，并和几位设计师一起设计出朴实无华但却性价比极高的生活用品。在经济泡沫破裂后受到了空前的欢迎。1991年，无印良品成立短短2年之内进入著名的英国自由百货商场，拉开了海外市场的序幕。
02 从理念到概念，从概念到实践
如果说堤清二先生是无印良品的打造者，那么后来让无印良品“起死回生”的松井忠三先生则是让无印良品理念从内到外的落地者。
1992年，松井忠三先生被西友总部调到良品计划，也就是现在的无印良品（实则是降职）。面对逆境，松井忠三先生没有抱怨，而是选择在良品计划拼命工作来证明自己，持之以恒的努力让松井忠三先生陆续成为人事部长和事业部部长。

2001年，曾一度被称为“神话”的无印良品由于经营不善陷入赤字状态，股价缩水75%。这种断崖式的下跌，让曾经被大家看好的无印良品陷入岌岌可危的境地。当时身为无印良品网站（MUJI.net）社长的松井忠三先生临危受命，成为无印良品的社长。
一开始，松井忠三先生被迫接受了这项任命，却完全无从下手。但无印良品的状况已经不允许松井忠三先生慢慢细想了，于是松井忠三先生首先从数字开始下手，发现库存是亏损的主要原因，便断腕求生，一把火烧掉了38亿的库存，公司上下迅速感受到了危机的迫近和变革的急迫。但只凭“一把火”并没有解决企业真正的问题，松井忠三先生从公司内部进行改革，重建企业的格差竞争力。

根据S.T.M.三维生命型现代经营所讲的“市场竞争力模型图（冰山模型图）”来看，松井忠三先生首先在企业文化力上，用“一把火”强化了大家在逆境中上下一心、团结一致的信念，这看似与企业改革没有关系，但恰恰却是让后面一系列变革动作从上到下快速落地的强大推动力。

以无印良品的理念变革为起点，松井忠三先生在资金力、人材力、技术力等要素力上进行变革，首先强制关闭无法收支平衡的店铺，用节流来控制支出。然后建立人才培养委员会，筛选和培养员工。接着在经营体制上，无印良品建立专属于自己企业的业务规范书（MUJIGRAM），通过业务的“四化“，即流程化、顺畅化、标准化、制度化打造业务系统，建立经营体制力。
S.T.M.翔蓝主张，如果把企业比喻为一座冰山，如果水面之上越多，水面之下越少，一旦遇到风浪就很容易倒下。因此，对企业经营来说，最为重要的不是建立冰山之上的能力，而是建立冰山之下的能力，将更多的资源投入到冰山之下的格差竞争力的构筑上，这就是我们一直倡导的，营销的本质不是获取销售额，而是建立创造价值的能力，唯有能力才是持续获得销售额的法宝。
03 延续理念，回归真实
无印良品的经营理念是“这样就好”，不是通过攀比，助长人的物欲，而是回归到自然的状态，实现人与自然的平衡和谐。现任无印良品社长今井政明先生在接受采访时说：“希望无印良品能够带给社会安定的力量，从我们开始减少对物欲的过多追逐，让人们回归到舒服、自然的生活。大概没有比这幸福的事吧。”
03 延续理念，回归真实
无印良品的经营理念是“这样就好”，不是通过攀比，助长人的物欲，而是回归到自然的状态，实现人与自然的平衡和谐。现任无印良品社长今井政明先生在接受采访时说：“希望无印良品能够带给社会安定的力量，从我们开始减少对物欲的过多追逐，让人们回归到舒服、自然的生活。大概没有比这幸福的事吧。”
回顾无印良品的成长历程，有起起落落，也有细长水流一般的成长阶段。之所以无印良品能够在恶劣的环境下创立，在不同的环境下持续生存，并且品牌得到各个不同文化的国家的认可，其原因在于“人与自然平衡和谐”的经营理念的导入与沉淀。
无印良品反思，消费社会走下去一定会造成环境的极限，如果70亿人都像美国人一样生活，现有地球的资源一定无法满足，为此无印良品站在未来人类生活方式的角度，得到具有超前环保意识的顾客的尊重和喜爱。基于这样的理念，无印良品的销售额不是追求规模的大，并不制定目标销售额，只是追求自己能做到的贡献。尽管如此，其结果是无印良品的营业额直线上升。

今天无印良品仍然在不断成长，从餐饮到酒店，从生活提案到室内装修。貌似多元化的事业，本质是无印良品自然的生活方式的倡导，从而让无印良品这个品牌不断深入到每个人心中那个渴望安宁自在的角落，引导人们回到更加简单幸福的生活。正如今井政明先生所讲，“像水一样经营，远去浮华，回归真实。”
04 结语
无印良品的灵感来自于禅宗，保持一如既往的风格，无论外界的变化如何，坚持经营理念，为人们的美好生活不断付诸努力。这给我们中国企业也带来很多启示，到底我们的经营理念是什么，到底我们要成为一家怎样的企业，解决人们什么问题。这个问题需要每个TOP真正的深入剖析和挖掘自己的内心，而最后的答案便是自己独一无二的经营理念。

相比起日本，中国由于快速发展，不少国民在很短的时间内积累了财富，拥有了物质，很多企业为了应对人们需求的多样化而不断改变自己。但是企业一味在显在需求和现实需求上努力，最终只会被顾客牵着鼻子跑，因为实际上大部分人并不知道自己要什么。因此面对类似新冠疫情等激烈的环境变化，在急需改革的当下，S.T.M.翔蓝主张保持一颗如如不动之心，把握好经营的原理原则，以不变应万变，建立好深层的格差竞争力，才能获得持续的成长和发展。

S.T.M.翔蓝秉持着付出之心、积极向上之心和绝对努力之心，愿和大家一起努力成为受人尊重的企业。