STM·翔蓝

米其林是历史悠久的专门评点餐饮行业的法国权威鉴定机构，1900年米其林轮胎的创办人出版了一本供旅客在旅途中选择餐厅的指南，即《米其林红色宝典》。此后每年翻新推出的《米其林红色宝典》被“美食家”奉为至宝，被誉为欧洲的美食圣经。后来，它开始每年为法国的餐馆评定星级。米其林星级餐厅的评审相当严谨与公正甚至近乎苛刻，截止2012年，全世界只有68家米其林三星级餐厅。而在中国台湾，却有一家通过卖包子获得米其林星级的餐企，它就是“鼎泰丰”。

你一定没想到，很多游客来台，第一个问起的不是故宫，也不是阿里山，却是“鼎泰丰”。原产于大陆中原地区的小笼包，经过鼎泰丰的两代人之手在台湾大放异彩。目前，其在环太平洋共十几个国家和地区已有近八十家店，鼎泰丰北京第一家店渔阳店也在2004年正式开业。

   那么一个卖包子的为何有如此大的作为 ? 看完它这3个奇怪的自我要求，相信大家就会明白很多：

一、对擦痕 say no：餐具更新换代丝毫不手软。

到餐厅用餐，偶尔会拿到有裂痕的碗、已经倾斜的筷子，或是已经有岁月痕迹的餐具。不过这种事绝对不会在鼎泰丰店里发生。

虽然使用洗碗机来清洗碗具，速度快容易刮伤碗具，但你在鼎泰丰绝对找不到任何老旧破损的器皿。不是他们特别懂得保养，而是对于餐具的汰旧换新毫不手软。不要说有缺口，哪怕只有些微裂痕、擦痕的餐具就必须淘汰，给客人用的一定要非常干净、洁白。此外，蒸小笼包的蒸笼，洗净后必须经过紫外线杀菌，再送到专属的干燥间保存，这样才能避免竹子间发霉以及藏有污垢的问题。

    随时更新餐具，保证干净、洁白，追求顾客体验的完美，就是我们High Brian中所提到的要尽量满足顾客的品质性机能。企业不仅要注重产品品质的完美，还要注重产品承载物品质的完美，让顾客吃得放心、用得放心。

二、给顾客结账时只用新钱找零

台湾大学管理学院刘顺仁教授认为竞争活动最后阶段的那股后劲叫做 " 尾劲 "，就像联考的最后冲刺。我们做事若是把最后阶段收得漂亮，就是 " 尾劲 " 高手，而鼎泰丰恰恰是这方面的高手。

就拿客人用餐以后离开前结账找钱这件事来说，如果拿到破烂湿黏的钞票，体验会差很多。鼎泰丰为了结账找钱时能给客人干净平整的钞票，每家分店开店前，都要派人到银行去换 30 万至 50 万的新钞备用。结账时只用新钱找零，让每位客人在收到找回的零钱时，都觉得特别开心。另一方面，对国际观光客来说，结账后拿到新钞，带回家当做纪念品，也算是一种成功的国民外交。

让顾客在离开结账时都能够获得最好的用户体验，甚至可以把新钞当作自己旅游的纪念品，也就相当于给“去鼎泰丰用餐”这种行为赋予了一种全新的意义，在一定程度上改变了顾客的生活方式。而这其实就是遵照了我们High Brian中所提到的关注一切细节，用心满足顾客的情绪性机能，使得顾客真正认可和喜欢企业所提倡的“顾客第一”的价值观。

三、外场人员的权力比厨师还要大

不同于一般餐厅，在鼎泰丰，外场人员的权力要比厨师大。为什么呢 ? 因为只有直接与顾客面对面接触的外场人员，才能在第一时间观察到他们的反应，以便进一步为餐厅的服务与品质做好把关工作。

杨纪华认为，厨师餐点做得好与坏，客人都是先向外场反映，外场再转告厨师。只有藉由顾客的意见指正，餐点才有进步的空间。反过来，如果厨师的权力比外场大，对于外场回馈的意见不予理会，“这样的餐厅肯定经营不下去 ”。
    赋予外场人员更大的权利，从而保证整个运营体系能够更好地收集顾客的反馈信息并做出相应改善，就是我们在High Brain中所提到的企业内部要赋予相关责任部门以对应的权限，保证责任与权限的统一，进而建立顾客信息收集与分析体系，把顾客意识放在第一位，真正做到创造、对应和满足顾客的需求。